La gestione del personale nell’area clinica dello studio dentistico

“Ogni soldato francese porta all’interno della sua giberna il bastone di maresciallo di Francia”

Napoleone Bonaparte

Senza assistente alla poltrona, il dentista è come monco di un paio di braccia. Questo è un dato di fatto che moltiplica il suo valore quando gli interventi diventano più complessi, ad esempio in chirurgia avanzata quando di assistenti ne servono bene due.

Una volta che queste ultime non avranno più il fardello della segreteria (l’assistente alla poltrona NON deve avere anche il ruolo di segretaria!), potranno dedicarsi al 100% al supporto del titolare e dei suoi eventuali collaboratori, oltre che alle incombenze di preparazione del piano di lavoro, pulizia riunito e sterilizzazione dei materiali.

Dicevo il 100%, ma di quanto tempo??

Molto spesso mi sono trovato a gestire situazioni nate in principio per comodità, eccessiva bontà e/o risparmio, quando il dentista aveva assunto le sue assistenti con contratti part-time invece che full time.

Questa prassi, per cui magari si assumeva una persona a trenta ore settimanali invece di quaranta, può risultare scomoda quando si è piccoli, ma diventa un problema più importante quando ci si struttura e si cresce.

Un tempo la soluzione era quella di farle fare straordinari, magari pagati “all black”. Questo sistema però è pericoloso, non etico e soprattutto non economico, perché via via che si cresce questi ultimi diventeranno un costo rispetto ad un normale contratto a tempo pieno, andando ad incidere negativamente sull’utile dello studio dentistico.

La mia ricetta è quindi l’abbondanza. È un ragionamento a prima vista illogico, ma paradossalmente quando vai ad inserire nuove persone, all’interno di un gruppo e un progetto di sviluppo, anche il volume di lavoro aumenta.

Finché si rimane “piccoli” non si potrà mai crescere. Anzi, tenendo conto del mercato di riferimento, si potrebbe perfino andare in crisi (se lo studio dentistico non è collocato in una area geografica di scarsa concorrenza, tipo le valli o piccoli paesi in cui i pazienti hanno un unico punto di riferimento per le cure dentali).

Quando si vuole crescere si formeranno dei processi importanti:

• Si assume e si forma prima una segretaria, poi una seconda. Il reparto di segreteria deve svilupparsi gradualmente, ma è uno dei più importanti, se non il più importante, se vogliamo portare la struttura alla sua massima efficienza.
• Questo permette di ottimizzare il tempo in poltrona, riorganizzare l’agenda e trattare più pazienti.
• Bisogna assumere una seconda assistente da affiancare a quella storica e magari si compra un secondo o un terzo riunito.
• Si prende un igienista e un collaboratore a cui delegare un po’ di lavoro e si seleziona una terza assistente.
• Per gestire tre poltrone, a queste figure deve essere affiancata una seconda segretaria che gestisca la contabilità interna e si specializzi in finanza, attività che aumenta la liquidità dello studio.

Questo processo può continuare all’infinito a seconda dell’ambizione del titolare.

Ci sono due aspetti che dobbiamo considerare in questo processo:

1. I ruoli di responsabilità in area clinica
2. Il principio di sovrabbondanza

Quando la struttura crescerà sarà importante stabilire dei ruoli intermedi tra i tuoi dipendenti.

Prima cosa fra tutte: le divise. Le differenze cromatiche permettono una rapida identificazione di rango e funzione e sono perfette in campo odontoiatrico.

Stabilire colori per camici con un logo personalizzato (quello che avrete scelto per lo studio), induce infatti collaboratori e pazienti un senso di appartenenza e di riconoscibilità unico, che aumenta il grado di fiducia e di coinvolgimento.

Quando si sceglierà un responsabile di area bisognerà prestare molta attenzione. Per quanto un gruppo possa essere unito e coeso, invidie e ambizioni possono serpeggiare facilmente quando viene elevato qualcuno ad un livello superiore, specie in contesti come lo studio odontoiatrico dove la struttura gerarchica piramidale non è comune, ad eccezione del titolare che è al vertice.

In questo caso il titolare dovrà adottare una serie di accorgimenti per supportare la persona che lui stesso ha scelto per quel ruolo.

Questo fenomeno capita spesso in una fase iniziale di strutturazione di delega, in cui i dipendenti, i collaboratori e i pazienti potrebbero non riconoscere subito la leadership e il ruolo del nuovo responsabile, rivolgendosi direttamente al corpo con una scorciatoia.

Quest’ultimo deve rimanere fermo e deciso e non cadere vittima del potere del suo ruolo. Se ha demandato qualcosa ad una persona prescelta, deve fidarsi al 100%, dando valore al suo impegno e al suo lavoro.

Altra cosa fondamentale: mai correggere, demolire il lavoro o rimproverare un responsabile in pubblico, di fronte alle persone che tecnicamente sono sue sottoposte. Il risultato sarebbe quello di screditarne la figura.

Ultima cos: i responsabili avranno dei loro mansionari ah hoc e dovrebbero partecipare ad una breve riunione settimanale in cui riferiranno al titolare lo stato di avanzamento dei loro lavori, dei problemi che hanno riscontrato e delle soluzioni che hanno adottato per risolverli.

Ultima aspetto di enorme importanza quando si parla di gestione del personale è: il principio di sovrabbondanza.

Conviene sempre assumere un dipendente in più, a cui si possono trovare dei compiti, piuttosto che adottare la politica della lesina in cui si affronta il lavoro quotidianamente con un organico che permette di assorbire giusto giusto e, talvolta, con sforzi extra in termini di orario e carico di lavoro di tutta la struttura.

Questo fragile equilibrio può venire facilmente sconvolto da una malattia o una maternità. Un disastro a livello organizzativo che porta molti titolari di studio a fare colloqui in velocità e urgenza, andando così a selezionare le persone sbagliate.

Se invece si trova con un’assistente in più rispetto all’organico standard gestendola come un jolly, potrà sopperire facilmente alla mancanza temporanea di una collega, dando al titolare il giusto tempo per riorganizzare il carico di lavoro con maggiore serenità.

Questo articolo è tratto dal libro “I 7 pilastri della gestione dello studio dentistico” di Nicola Pavan, socio e titolare di OSM Dental, che da anni aiuta titolari di studio e il loro gruppo di lavoro a raggiungere risultati straordinari.

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OSM Dental è una costola di Open Source Management e pertanto si fonda sugli stessi principi di quest’ultima; identificando le azioni vincenti degli studi odontoiatrici italiani che oggi crescono, distribuisce questa conoscenza in modo efficace e pratico.